Uutiskirje 3-2020

Toimiiko rekrytoiminen etänä?

Martin von Pfaler
Toimiiko rekrytoiminen etänä?

Rekrytointi ja henkilöarviointi ovat molemmat palveluja, jotka rakentuvat ihmisten välisiin henkilökohtaisiin tapaamisiin. Mitä tehdä, kun sellaiset tapaamiset eivät yhtäkkiä olekaan mahdollisia? – Asia hoituu aivan loistavasti etänä, MPS Sverige AB:n toimitusjohtaja Peter Tolstoy toteaa.

MPS on suomalainen palveluyritys, joka perustettiin vuonna 1974 ja tarjoaa palveluitaan 75 maassa. Yrityksen erikoisalueita ovat johtajien ja johtoryhmien rekrytointi, henkilöarviointi, Business Coaching sekä johtamis- ja organisaatiokehitys. Kaikissa näissä palveluissa keskitytään ihmiseen, ja henkilökohtaiset tapaamiset asiakkaiden ja kandidaattien kanssa ovatkin aina olleet yrityksen toiminnan perusta. Kunnes koronakriisi tuli ja käänsi edellytykset päälaelleen.

Peter Tolstoy on MPS Sverige AB:n toimitusjohtaja. MPS Sverige AB on suomalaisen MPS-Yhtiöt -konsernin kokonaisomistuksessa oleva tytäryhtiö.

– Tällä hetkellä hoidamme kaikki haastattelut ja valmennukset digitaalisesti. Olemme pohdiskelleet paljon sitä, miten meidän tulisi toimia, ettei meiltä jäisi tärkeää tietoa huomioimatta keskustelun aikana.

Kehonkielellä ja ilmeillä on usein suuri merkitys sille, minkälaiseksi arvioimme esimerkiksi keskustelukumppanimme tunnetilan. MPS on kehittänyt erityisiä suuntaviivoja, joita seuraamalla keskustelukumppanista voidaan hankkia tämän tyyppistä tietoa digitaalisessa keskustelussa.

– Siinä, missä aikaisemmin menimme keskustelukumppanimme kehonkielen välittämien signaalien mukaan, nojaudumme nyt haastatteluissa suuremmassa määrin verbaaliseen kommunikointiin. Kysymme haastateltavalta esimerkiksi ”mitä ajattelet tässä tilanteessa” ja ”miltä tämä sinusta tuntuu”. Tavoitteenamme on luoda emotionaalinen alusta keskustelulle asettamalla henkilölle konkreettisia kysymyksiä.

Koronakriisin luonnollinen seuraus on, etteivät johtajat ole yhtä halukkaita siirtymään työnantajalta toiselle. Samalla johtajien toimintatapoihin on tullut suuria muutoksia. Työntekijät tekevät huomattavasti suuremmassa määrin töitä etänä ja jopa yrityksen olemassaolo saattaa olla uhattu kriisin aiheuttamien taloudellisten seurausten takia. Johtajille se merkitsee suuria haasteita.

Mitä ominaisuuksia johtajalta vaaditaan tänä päivänä?

– Hyviä johtajan ominaisuuksia ovat aina selvyys ja empatia. Johtajan on oltava rauhallinen ja hänellä on oltava kyky työskennellä pitkäjänteisesti. Lisäksi on tärkeää, että johtaja on luonteeltaan optimisti ja että hän osaa nostaa katseensa horisontin taakse. Arvokasta on myös kokemus kriisin asettamisesta laajempaan kontekstiin.

– Samalla johtajan on osattava johtaa myös vastoinkäymisissä. Siihen tarvitaan kestävyyttä ja vakautta sekä rohkeutta tehdä vaikeita päätöksiä. Empaattinen johtaja ymmärtää, että kriisi saattaa kolhia työntekijöitä pahastikin, mutta ei silti pelkää toimia yrityksen parhaan puolesta silloin kun se on tarpeellista.

MPS:n henkilökunta koostuu suurimmaksi osaksi psykologeista ja käyttäytymistieteilijöistä. Useimmilla on myös omaa kokemusta johtamisesta.

Miten MPS:llä ajatellaan, kun lähdetään etsimään johtajia?

– Ajattelemme, että johtajan on osattava yhdistää hallintotehtävät ja johtaminen. Hallintotehtävät luovat perustan toiminnan rakenteille ja edistävät jokapäiväisen työn sujuvuutta. Johtamisessa keskitytään yrityksen kulttuuriin ja siihen, millä tavoin yrityksen tavoitteet tulisi toteuttaa.

MPS toimii laajasti koko alueella ja monet asiakkaat ovat suomalaisomistuksessa olevia yrityksiä. Maiden välisten kulttuuri- ja asenne-erojen käsitteleminen on Peter Tolstoylle tuttua.

– Se, että suomalaiset suuremmassa määrin ovat taipuvaisia suosimaan toiminnan muotoja ja rakenteita, kun taas ruotsalaiset näyttävät kallistuvan enemmän kulttuurin ja pehmeiden arvojen puoleen, ei ole mikään myytti. Kumpikaan näistä suhtautumistavoista ei ole väärin vaan päinvastoin – molempia tarvitaan. Mutta se, miten luottamusta ja avoimuutta rakennetaan esimerkiksi hallituksen tai johtokunnan jäsenien välille, saattaa vaihdella.

– Työmenetelmänä keskustelu on meille keskeinen ja varomme tarttumista valmiisiin ratkaisumalleihin liian aikaisessa vaiheessa. Jos peruutamme askeleen ratkaisumalleista ja työkaluista, on meidän helpompi pysyä kiinni todellisuudessa ja nykyhetkessä. En tietenkään halua väittää, etteivätkö alan perinteiset työkalut ja mallit olisi hyödyllisiä. Ne ovat meille tärkeitä työssämme.

Mitkä ovat suomalais-ruotsalaisissa yrityksissä tavallisimmat erimielisyyden aiheet?

– Ongelmia syntyy varsinkin silloin, kun johtaja ei omaksu johtajan rooliaan. Piileviä konflikteja syntyy, jos johtaja ei säännöllisesti uskalla tarttua erilaisiin tarpeisiin. Tämä ei ehkä niin ikään koske juuri suomalaisten ja ruotsalaisten välisiä erimielisyyksiä, vaan erimielisyyksiä yleensä.

– Yleisesti ottaen ruotsalainen malli, jossa johtajalla ei ole selvää johtajan roolia vaan hän on ”yksi porukassa”, saattaa aiheuttaa epäselvyyttä ja sen kautta ongelmia vaatimusten asettamisessa. Suomalaisessa mallissa piilee sen sijaan riski, että liian paljon huomiota kiinnitetään toiminnan rakenteisiin ja muodollisuuksiin, jolloin tavoitteet saattavat joutua takasijalle.

Miten MPS voi auttaa Suomalais-ruotsalaisen kauppakamarin jäseniä?

Peter Tolstoy kehottaa kauppakamarin jäseniä ottamaan yhteyttä ja hyödyntämään MPS:n tarjoamaa kokemusta.

– Hakekaa meiltä neuvoja! Osallistumme mielellämme keskusteluun ja voimme auttaa perspektiivien selvittämisessä. Dialogi tulevista haasteista voi olla hyvinkin hyödyllinen.


Peter Tolstoy

Ikä: 46

Syntynyt ja kasvanut Skånessa.

Kauppatieteiden maisteri, käyttäytymistieteilijä ja terapeutti.

Kahdenkymmenen vuoden kokemus johtamisesta mm. Saksasta, Venäjältä ja Etelä-Afrikasta.

Perhe: Kolme lasta ja Welsh springer spaniel.

Ja kyllä – Peter on suoraa sukua venäläiselle kirjailijalle Leo Tolstoille.

Teksti: Martin von Pfaler, kuvat: AdobeStock ja Peter Tolstoy


Aiheeseen liittyvät artikkelit